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Innovazione e tecnologia, una sfida che investe soprattutto i dirigenti

di Sergio Talamo

«L'innovazione attecchisce meglio all'interno di un caos organizzato piuttosto che all'interno di una tradizionale struttura gerarchica e ordinata». Lo dice Giovanni Valotti, docente Bocconi e presidente della società di servizi A2A. Il tema non è nuovo, ma è per certi versi "rinnovato" dal cruciale passaggio che sta affrontando la Pa italiana. Siamo in un'epoca cui ogni processo è oggetto di possibile innovazione, dai semplici servizi come fatturazioni o ricette mediche fino alla complessiva organizzazione delle informazioni. Ed è qui il cuore del problema. Come fare a governare l'innovazione se ogni 60 secondi vengono inviate in media 204 milioni di e-mail, condivisi quasi 700mila contenuti su Facebook, postati 100mila tweet, caricate 100 ore di video su Youtube? Se per misurare i "big data" è stata codificata la nuova unità di misura dello zettabyte (1 triliardo di byte)?

La nuova condizione del sapere
Sembrerebbe, a prima vista, che oggi per innovare non sia più concesso scegliere fra caos e ordine, visto che il caos è già nei numeri, a sua volta generati da una pluralità di emittenti che è novità assoluta nella storia umana. È come un enorme teatro dove recitano tutti insieme, senza più un vero confine fra attori e spettatori. In realtà, proprio questa nuova condizione del sapere, che rende obsolete le conoscenze in tempi rapidissimi, impone un sistema di governo dell'innovazione meno schematico. Valotti, del resto, definisce il caos come «la flessibilità dell'organizzazione, la responsabilizzazione delle persone, il non penalizzare l'errore, il dare spazio alle nuove idee e ragionare open mind».
È evidente che questi valori e questi metodi aziendali possono solo apparentemente essere affidati allo spontaneismo. Per responsabilizzare e dare spazio alle idee, mettendo in preventivo persino di fare qualche buco nell'acqua, serve un management persino più strutturato e rigoroso che in passato. Facciamo un esempio pratico. Una piattaforma che spinge i cittadini non solo a denunciare disservizi ma anche a proporre idee innovative, tipo il portale francese "Faire Simple" che prevede la sezione "La fabrique des solutions", non punta sul caos creativo ma piuttosto sulla visione di governo di funzionari e dirigenti, che coordinano il traffico per poi trasformare gli spunti in concrete innovazioni. Non per caso, il punto di forza di "Faire Simple" è la sezione "Les mesures engagèes", che conta oltre 200 proposte dei cittadini che nel tempo si sono trasformate in scelte amministrative.

Il conflitto tra cultura del processo e cultura del risultato
Il punto dolente, quindi, non è tanto l'antico conflitto fra caos e gerarchia, ma quello - anch'esso non inedito ma oggi ancor più stridente - fra cultura del processo e cultura del risultato. Le riforme degli ultimi due decenni hanno fornito indicazioni coerenti sui principi generali (il servizio al cittadino, la responsabilità dirigenziale, la performance, la trasparenza "totale" ecc), ma sono state molto più disomogenee sui percorsi per attuare tali principi. Due esempi tra i tanti. Gli standard di servizio (la Carta dei servizi ha ormai superato la boa dei vent'anni) e la citizen satisfaction, prevista da varie norme e circolari, restano ancora affidati al volontarismo dei singoli. E la trasparenza si è troppo spesso incagliata nell'inseguimento di adempimenti di pubblicazione, anteponendo la mistica del "sito perfetto" o la curiosità sui redditi dei vertici alla effettiva visibilità e rendicontabilità dei servizi al cittadino. Un mezzo passo falso che ha opportunamente suggerito al Governo di rivedere l'intera normativa, come sancisce una norma della Riforma Madia.
Ecco quindi delinearsi una chiave di lettura aggiornata della dicotomia fra caos creativo e ordine strutturato. Per fare in modo che l'innovazione non si disperda e diventi sistema, e sia quindi percepibile dagli utenti, occorre sbloccare il percorso che porta l'idea a diventare realizzazione concreta. E questo non può che impegnare in primo luogo la dirigenza pubblica, che va richiamata alla vera accezione della performance, quella coincidente con il controllo di qualità dei servizi. Ideatori e attuatori, creativi sul processo e responsabili di risultato: si tratta troppo spesso di mondi che non si parlano. Gli sperimentatori sono marginalizzati o visti come corpi estranei che alterano l'innaturale quiete del processo lavorativo. L'organizzazione, immobile nei suoi tempi e modi, usa gli adempimenti e i vincoli normativi come alibi, preoccupandosi solo che "le carte" siano a posto.

La scommessa della riforma
È evidente che la scommessa della riforma è molto legata ad un cambio di passo del management pubblico, che metta il "caos organizzato e finalizzato al servizio" al centro dell'azione amministrativa. Altrimenti molti treni partiti in questi anni finiranno in un binario morto. Si pensi al fecondo esperimento dei "digital champions" animati e organizzati sul territorio da Riccardo Luna: senza un canale funzionante di collegamento alle performance degli enti, si rischierà di utilizzarne il potenziale solo in minima parte.
Ascoltiamo i propositi di una manager non convenzionale come la presidente di Poste italiane, Luisa Todini: "Alla fine di quest'anno avremo 900 uffici postali organizzati per fornire ai nostri clienti servizi di connessione Internet wi-fi in maniera totalmente free. Così da poter navigare in attesa del proprio turno allo sportello. Un'attesa che vogliamo limitare nei tempi e rendere più agevole anche grazie ad app che consentano di evitare le code o conoscerne la durata in anticipo". Già, Poste ha 13mila uffici aperti al pubblico tutti i giorni. In questo caso "innovazione" significa dilatare il "core business" dell'impresa, passando dalle raccomandate e dai vaglia a "luoghi belli, piacevoli, che siano anche posti di incontro, con dei corner con l'offerta di prodotti del made in Italy… servizi postali e finanziari, ma anche food e soluzioni digitali, strutture a supporto all'innovazione di cui il Paese ha bisogno".
C'è chi ha parlato di "'impresa aumentata" (Gian Paolo Bonani, Franco Angeli 2013), sottolineando che nelle nuove condizioni del mercato - ipersensibile alle tecnologie e con pubblici estremamente esigenti - torna in prima linea il fattore umano, cioè la creatività dei singoli. L'impresa pubblica deve "aumentare" anch'essa i suoi orizzonti, e può farlo solo riscoprendo la sua vera missione, per cui documenti e processi non sono traguardi ontologici ma solo mezzi per rendere più efficiente e funzionale il servizio al pubblico.


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