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Manager digitale: figura chiave solo se inciderà sulla macchina organizzativa

di Sergio Talamo

C’è chi si comincia ad interrogare su quanto possa essere difficile rinnovare il comparto della pubblica amministrazione “a costo zero”. Sul lato politico, è recente l’impatto dei dati sui tagli ai Comuni, che la Corte dei conti ha quantificato in 8 miliardi dal 2010 al 2014 e in 18 se partiamo dal 2007. A questa contrazione delle entrate, i Comuni hanno risposto con risparmi gestionali ma anche e soprattutto con l’aumento delle tasse locali per oltre il 22%. Poiché la riforma della PA promette una rilevante svolta nella qualità dei servizi a favore del cittadino, ma al contempo prevede “l’invarianza delle risorse umane finanziarie e strumentali” (articolo 1), il rischio è che sia proprio il cittadino, cui la riforma è indirizzata, a doverla indirettamente pagare tramite nuovi aumenti dei tributi. Una vera eterogenesi dei fini.

Il manager digitale
Su queste colonne, Nina Preite accende opportunamente i riflettori su una delle figure-chiave del nuovo modello, quel “manager digitale” cui la Riforma Madia affida la transizione verso la PA tecnologica. Questo funzionario, “individuato nell’ambito dell’attuale dotazione organica di fatto del medesimo ufficio, dotato di adeguate competenze tecnologiche e manageriali”, opererà alle dirette dipendenze del vertice politico e dovrà garantire “i conseguenti processi di riorganizzazione finalizzati alla realizzazione di un’amministrazione digitale e aperta, di servizi facilmente utilizzabili e di qualità, attraverso una maggiore efficienza ed economicità”.  La domanda, più che legittima, è capire se questa transizione guidata da un singolo può funzionare, in assenza di nuove risorse. In termini più generali, che vanno anche oltre lo specifico perimetro della PA, si tratta di immaginare l’esito concreto delle riforme in epoca di spending review. Nel caso del sistema pubblico, la questione diventa ancor più delicata perché il successo o l’insuccesso si misureranno dal miglioramento dei servizi non secondo la tradizionale cortina fumogena costituita dall’autovalutazione degli erogatori (la PA che giudica e promuove se stessa), ma così come saranno percepiti dagli utenti.

I processi di riorganizzazione
Una chiave di lettura di questa fase delicata può individuarsi nella stessa espressione che usa la legge, “i conseguenti processi di riorganizzazione”. In modo presumibilmente non casuale, la Riforma, dopo aver elencato nei primi articoli i contenuti della cittadinanza digitale, scende nel vivo dei concreti meccanismi di funzionamento, affidandosi alla capacità della macchina pubblica, a cominciare dalle sue fasce apicali, di “riorganizzare i processi”. Un compito che per sua natura, più che ingenti risorse economiche, richiede molta lungimiranza e coraggio gestionale.
Per guardare al futuro in modo lucido, è bene anche imparare dal passato. Appare quindi utile ripensare ai primi anni 2000, con la riforma della comunicazione pubblica innestata dalla legge 150/2000 e dal Dpr 422/2001. In quel caso, l’indicazione dei nuovi compiti cui era chiamata la PA - informazione ai media, comunicazione al cittadino, comunicazione interna - era affidata ad organi ben delineati e nettamente distinti, l’Ufficio Stampa, l’Urp e il Portavoce. Una delle ragioni del sostanziale fallimento di quella riforma fu l’assenza di un’unica figura di riferimento e responsabilità per tutto il processo della comunicazione pubblica. I tentativi di istituire una “direzione della comunicazione” (soprattutto nel 2002 e 2003) non ebbero successo. Ma una PA chiamata a cambiar pelle, passando dalle procedure alla visione “customer oriented”, non poteva fare a meno di un centro di raccordo e di responsabilità di questa svolta, affidandola di fatto ad una sorta di “volontariato istituzionale”, né tantomeno poteva rinunciare a un quadro chiaro di sanzioni per l’elusione dei cambiamenti organizzativi richiesti.
Negli anni successivi, assistiamo ad una serie di indicazioni strategiche rimaste lettera morta perché prive sia di destinatari specifici sia di sanzioni (si vedano ad esempio le direttive sulla customer satisfaction), o perché affidate ad uffici non ben strutturati (come quello previsto dal Cad del 2005). Con la riforma del 2009, imperniata sulla responsabilità dei dirigenti in materia di performance, si inizia a focalizzare meglio che ogni innovazione deve avere dei ben precisi soggetti attuatori, con annessi carichi organizzativi ed effetti premiali o sanzionatori.
E arriviamo così alla legge 190/2012 e al Dlgs 33/2013, con l’ingresso nel mondo pubblico dei responsabili anticorruzione e trasparenza. Qui, almeno sulla carta, c’è tutto: mansioni da svolgere, obiettivi da raggiungere, sanzioni in caso di inadempimento ecc. La domanda da porsi, molto utile anche ai fini del ruolo del nuovo “manager digitale”, è la seguente: perché allora questi nuovi responsabili di processo hanno inciso solo parzialmente sull’organizzazione delle PA, realizzando peraltro un impatto minimo sull’utenza, così come testimoniano varie indagini oltre che la normale esperienza quotidiana?
La risposta più plausibile è che i responsabili anticorruzione e a trasparenza sono stati vissuti come figure magari importanti ma comunque marginali, esterne alla macchina, delegate solo a svolgere adempimenti di pubblicazione di dati. In altre parole, nel sistema pubblico (ma non solo), nessuna nuova responsabilità incide se ad essa non viene collegata una reale attribuzione di poteri in grado di riorientare la gestione delle procedure a nuovi standard ed a nuove priorità. Agire tutti insieme per “essere trasparenti” agli occhi del pubblico è ben diverso da sottoporsi, spesso in modo forzato e non collaborativo, alla cessione di dati...

Osservazioni finali
Per le stesse ragioni, la “riforma a costo zero” che il manager digitale sarà chiamato a guidare non potrà fermarsi ad un’attribuzione di cariche, o tutt’al più alla costituzione di un nuovo ufficio. Sarà il vertice politico che dovrà imprimere la svolta verso la PA “digital first”, o “mobile first” come dice Paolo Barberis; quindi al vertice toccherà ripensare i processi produttivi, riducendo al minimo la carta ma soprattutto attribuendo un grande ruolo al front office che fa assistenza ed accompagnamento al cittadino-cliente. Solo in questo scenario, il manager digitale potrà governare il passaggio al nuovo modello, e non essere l’ennesimo profeta disarmato.


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